Stratégie marketing : Définition, Enjeux et Identification des principaux outils

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Le Mercator, ouvrage de référence sur les théories et les pratiques du marketing, définit le marketing comme « l’effort d’adaptation des organisations à des marchés concurrentiels, pour influencer en leur faveur le comportement de leurs publics, par une offre dont la valeur perçue est durablement supérieure à celle des concurrents. Dans le secteur marchand, le rôle du marketing est de créer de la valeur économique pour l’entreprise en créant de la valeur pour les clients. »

Cette définition met en lumière les principaux enjeux du marketing. Le marketing est tout d’abord une démarche d’adaptation au marché : l’entreprise n’ayant pas le pouvoir de contraindre le client à acheter, elle doit l’influencer en sa faveur.

Cet effort d’adaptation au marché requiert une connaissance approfondie de ce dernier, d’où l’importance des études et des diagnostics dans la stratégie marketing.

De plus, la stratégie marketing s’inscrit dans un univers concurrentiel : son but est de convaincre le client que le produit ou service proposé répond, mieux que ceux de ses concurrents, à son besoin. Elle fait ainsi partie de la stratégie d’entreprise dans la mesure où elle participe à la recherche de l’avantage concurrentiel sur le long terme, mais également aux opérations aussi bien tactiques qu’opérationnelles, en concourant à l’acquisition mais également à la fidélisation du client.

De nombreux outils ont été développés afin d’encadrer et de faciliter l’établissement d’une stratégie marketing, ou l’évaluation des stratégies en place. Il s’agit ici de présenter succinctement les principaux modèles ainsi que leurs apports respectifs au diagnostic stratégique.

Les principaux outils et leurs enjeux

PESTEL

L’analyse PESTEL est un outil de diagnostic stratégique, utilisé notamment dans le cadre de la préparation d’un SWOT, dont l’objectif est d’évaluer les opportunités et les menaces présentes dans l’environnement de l’entreprise d’un point de vue externe. Il recense généralement six forces structurantes :

  • Politique: contexte de gouvernance (régime, stabilité gouvernementale), politique fiscale, protection sociale
  • Economique: indicateurs macroéconomiques (croissances, taux d’intérêts, chômage, inflation) et microéconomiques (croissance du marché)
  • Social: démographie, distribution des revenus, éducation, santé, habitudes de consommation
  • Technologique: découvertes, brevets, financement de la recherche, transferts technologiques
  • Ecologique: lois sur la protection de l’environnement, réglementations liées à l’urbanisme, gestion des déchets, de la consommation d’énergie et des transports
  • Législatif : droit des contrats, droit de la concurrence, export, droit du travail

Derrière la simplicité de cet outil se cache en réalité un bon moyen de prendre du recul sur son marché et de mettre en lumière les évolutions qui nécessitent une adaptation de la part de l’entreprise.

L’analyse PESTEL est donc une étape importante du diagnostic stratégique, même pour ceux qui pensent déjà bien connaître leur(s) marché(s).

SWOT

La matrice SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats), ou FFOM (Forces – Faiblesses – Opportunités – Menaces) pour les francophones, est un outil couramment utilisé en entreprise, qui permet d’établir et de restituer un diagnostic stratégique de manière synthétique combinant à la fois l’analyse de son environnement externe (Opportunités et Menaces) détectées par l’analyse PESTEL et l’analyse interne de l’entreprise (Forces et Faiblesses). L’analyse doit être réalisée en fonction des objectifs que l’entreprise s’est fixée et de la situation de ses concurrents.

On reproche souvent à cette matrice son manque d’objectivité, un même élément pouvant être vu comme une force ou comme une faiblesse selon les points de vue.

Cet outil est donc généralement utilisé dans le cadre de réflexions de groupe, afin d’aboutir à un consensus et d’en réduire l’aspect subjectif pour mieux détecter les axes d’amélioration ainsi que les actions à mettre en place.

Les 5 forces de Porter

Le modèle des cinq forces de Porter doit permettre de comprendre la structure d’un secteur, l’intensité de la concurrence et le niveau de profitabilité qui en découle. En avançant une définition élargie de la concurrence, Michael Porter identifie cinq forces externes à l’entreprise, dont les effets conjugués déterminent l’intensité concurrentielle du secteur : le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de négociation des fournisseurs, la menace des produits ou services de substitution, la menace d’entrants potentiels sur le marché et l’intensité de la rivalité entre les concurrents. Plus ces cinq forces externes sont puissantes, plus la concurrence intra-sectorielle est forte et moins l’industrie est profitable.

Le modèle des cinq forces comprend donc une dimension plus analytique que le modèle PESTEL, plus descriptif. On recherche, au-delà de la connaissance du secteur, la compréhension des rapports de force qui le régissent, dans l’optique d’établir une stratégie concurrentielle. Ce modèle peut être enrichie d’une 6e force, celle représentée par l’Etat.

STP (Segmentation, Targeting, Positioning Model)

Le modèle STP est un outil très utilisé dans le cadre de l’élaboration de stratégies marketing et de communication.

Il s’agit plus exactement d’un processus qui doit aboutir à la formulation de messages différenciés, adaptés aux cibles préalablement choisies.

En effet, le modèle STP constitue une approche centrée sur le client plus que sur le produit. Elle s’élabore de la façon suivante :

1ère étape : Segment your market (Segmentez votre marché)

L’objectif de la segmentation est de diviser son marché en plus petits groupes de clients, ayant des besoins et des caractéristiques similaires, et qu’il sera donc possible d’atteindre avec la même offre et la même communication. Les principales sources de segmentation marketing sont :

  • Démographiques: âge, sexe, revenu, éducation, catégorie socioprofessionnelle…
  • Géographiques: pays, région, ville, quartier…
  • Psychographiques: style de vie, croyances, valeurs, personnalité…
  • Comportementales: utilisation du produit, fidélité, bénéfice recherché…
  • Technologiques : outils informatiques utilisés, marque, usage…
  • Organisationnelles : structure de l’organisation, fonctionnement…

Les critères de segmentation changent ou se complètent selon que l’on adresse un client particulier ou professionnel.

2ème étape : Target your best customers (Ciblez vos meilleurs clients)

Il s’agit dans cette deuxième étape de choisir le ou les segments les plus attractifs pour l’entreprise. Plusieurs facteurs sont à prendre en compte, notamment la profitabilité du segment, sa taille et son potentiel de croissance.

Dans un second temps se pose la question de l’accessibilité du segment : l’entreprise est-elle actuellement en mesure d’accéder à ces clients ou des obstacles légaux ou technologiques existent-ils ? Ces obstacles ont pu précédemment être repérés grâce à une analyse PESTEL.

Enfin, il ne faut pas perdre de vue la rentabilité de l’opération pour l’entreprise : les profits attendus de l’acquisition de ce nouveau segment excèdent-ils les coûts liés à la mise en place d’une stratégie marketing dédiée au nouveau segment ?

Dans certains cas, il sera plus judicieux d’abandonner un segment de clients si celui-ci est trop consommateur de ressources (humaine, financières) et de temps pour l’entreprise.

3ème étape : Position your product (Positionnez votre produit)

L’objectif de cette dernière étape est de trouver le positionnement qui permettra à votre produit ou service de toucher le segment sélectionné à l’étape précédente. Ceci nécessite de répondre à la question : pourquoi acheter votre produit ou votre service et pas celui de vos concurrents ?

La création d’une matrice de positionnement (BCG, McKinsey) est très utile dans cette dernière étape. Il suffit pour cela de choisir deux axes structurants de votre marché, par exemple, pour le marché de l’informatique : le prix et la performance du produit/service.

Placer vos concurrents ainsi que votre entreprise sur cette matrice vous permet de voir la manière dont les clients vous perçoivent par rapport au marché. La matrice de positionnement peut par ailleurs permettre d’identifier des opportunités de positionnements qui ne sont pas encore couverts sur le marché.

Enfin, il convient de réfléchir à la manière dont votre produit/service répond au besoin majeur de votre segment cible et à le restituer sous la forme d’une proposition de valeur unique, qui constituera le message au cœur de votre campagne marketing pour répondre aux attentes des clients qui le compose.

Modèle des 4Ps

Le modèle des 4Ps, proposé par le professeur de marketing américain Jérôme McCarthy dans les années 60, définit les quatre domaines de décision d’une stratégie marketing, qui forment ensemble le « marketing mix »:

  • Product: fonction, utilité (à quel besoin répond-il ?), design, nom, marque, différenciation
  • Price: valeur (monétaire) apportée au client, coût de production, benchmark de produits similaires si existant, sensibilité des clients au prix
  • Place (distribution) : choix des canaux de distribution et moyens d’y accéder
  • Promotion: politique de communication, messages clé, type de publicité, plan media…

Le modèle des 4Ps peut être utilisé dans le cadre du lancement d’un nouveau produit/service ou pour simplement pour comparer un marketing mix existant avec celui de son concurrent.

Dans tous les cas, une fois le « marketing mix » définit, il est sera primordial de le tester auprès des segments clients de l’entreprise pour valider les points suivants :

  • Le produit répond-il au besoin du client ? (Product)
  • Son prix sera-t-il favorablement accueilli par le client ? (Price)
  • Le client trouvera-t-il le produit facilement ? (Place)
  • Le client sera-t-il atteint par votre politique de communication ? (Promotion)

Son apport est principalement organisationnel : l’ordre de définition des quatre P n’est pas établi et il ne s’agit pas d’un processus comme le modèle STP avec des étapes à respecter.

L’idée du modèle est plutôt de lister tous les éléments indispensables à l’élaboration de la stratégie marketing et de son exécution afin d’en optimiser le ROI (Return Of Investment, Retour Sur Investissement). Plus précisément, il doit permettre d’aboutir à un plan marketing, qui détaille les actions chiffrées, pour une période donnée, par segment et par produit, et leurs implications stratégiques, tactiques et opérationnelles.

Ce modèle tend à évoluer vers un marketing mix orienté solution globale plus que simple produit/service. Les 4Ps sont alors modifiés comme suit :

  • Produit > Solution : Ensemble de produits et de services
  • Prix > Access : Les moyens nécessaires aux clients pour y accéder
  • Place > Value : La valeur ajoutée que le client en tirera
  • Promotion > Education : L’éducation et la formation du personnel pour tirer un maximum de valeur de la solution proposée

En Conclusion

La variété des modèles existants pour penser la stratégie marketing de l’entreprise ne doit pas complexifier et alourdir le processus. Au contraire, ces outils ont été pensés pour organiser et faciliter la réflexion stratégique. S’ils sont souvent complémentaires, il revient à chacun de sélectionner et d’adapter les modèles les plus pertinents pour son entreprise et son secteur.

Selon la taille de l’organisation, de son ou ses marchés, de son portfolio de produits/services, il sera nécessaire d’utiliser d’autres outils comme les matrices BCG (Boston Consulting Group) ou McKinsey, le diagramme d’Ishikawa (ou les 5Ms) afin d’identifier correctement les FCS (Facteur Clés de Succès) et les DAS (Domaines d’Activités Stratégiques) permettant d’établir le meilleur diagnostique stratégique possible pour continuer son développement.

Enfin, il convient de noter que ces outils, au-delà de l’intérêt qu’ils présentent au moment de l’établissement de la stratégie, constituent aussi d’excellents supports de présentation et d’explicitation de votre stratégie.

Sources

MERCATOR : tout le marketing à l’ère numérique : LENDREVIE Jacques, LEVY Julien, Dunod, 2014.

Marketing Management, 14e édition : Philip Kotler, Kevin Keller, Delphine Manceau, Pearson 2012.

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