Stratégie d’Entreprise : Principales stratégies et stratégies génériques de Porter

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L’historien des affaires américain Alfred Chandler propose en 1962 une définition de la stratégie d’entreprise comme « l’acte de déterminer les finalités et les objectifs fondamentaux à long terme de l’entreprise, de mettre en place les actions et d’allouer les ressources nécessaires pour atteindre lesdites finalités. » Cette définition met en lumière les différentes étapes de la définition d’une stratégie : avant toute chose, la compréhension détaillée de l’entreprise et de son environnement doit permettre d’établir une vision de long terme, qui implique la réalisation de différents objectifs.

Il convient ensuite de déterminer les moyens d’action et les ressources à mettre en œuvre pour atteindre ces objectifs.

Mais quel doit être le but de la stratégie d’entreprise, au-delà de la concrétisation de cette vision long terme ?

Michael Porter, professeur emblématique de stratégie à la Harvard Business School, a développé à partir des années 80 une approche centrée sur deux constats fondateurs :

  • Premièrement, l’objectif de la stratégie d’entreprise est l’acquisition d’un avantage concurrentiel décisif, durable et défendable.
  • Deuxièmement, la stratégie doit être pensée comme un lien entre l’entreprise et son marché. Il n’existe pas de stratégie gagnante dans l’absolu. Seule l’analyse du secteur et de la place de l’entreprise sur son marché permet d’établir la stratégie la plus adaptée à la conquête de l’avantage concurrentiel.

Partant de ces deux constats, Michael Porter a délimité quatre types d’univers concurrentiels et proposé des stratégies génériques adaptées à leurs spécificités, qui demeurent aujourd’hui des références dans le domaine de la stratégie concurrentielle. Il est important cependant de revenir sur la définition de l’avantage concurrentiel afin de pouvoir apprécier l’apport de ces stratégies génériques.

Qu’est-ce-que l’avantage concurrentiel?

L’avantage concurrentiel doit permettre à l’entreprise de s’assurer une profitabilité supérieure à celle de ses concurrents, et ce sur le long terme. Les sources d’avantage concurrentiel sont nombreuses et se décomposent en deux catégories : les avantages de coût et les avantages de prix.

L’entreprise peut par exemple acquérir un avantage de coût grâce à l’expérience, à une technologie plus performante ou grâce aux effets d’échelle, si elle produit un volume plus important que ses concurrents. De même, une marque forte, des produits ou services reconnus pour leur qualité ou qui n’ont pas d’équivalent sur le marché permettent à l’entreprise de bénéficier d’un avantage de prix.

Par ailleurs, l’entreprise peut créer un avantage concurrentiel à différents niveaux de son activité. En effet, on distingue généralement la stratégie concurrentielle (business strategy) de la stratégie d’entreprise (corporate strategy). Alors que l’objectif de la stratégie concurrentielle est la création d’un avantage concurrentiel au sein d’un domaine d’activité stratégique (DAS), c’est-à-dire au niveau d’une division de l’entreprise opérant sur un marché spécifique, la stratégie d’entreprise cherche à créer un avantage concurrentiel au niveau de l’entreprise voire du groupe, en évaluant les opportunités de diversification et en déterminant les activités à développer.

Comprendre la nature de son univers concurrentiel…

Si le modèle des cinq forces de Porter permet d’apprécier l’intensité de la concurrence sur un marché donné et le niveau de profitabilité qui en découle, la matrice des univers concurrentiels cherche quant à elle à comprendre la nature de la concurrence afin de savoir quel avantage concurrentiel rechercher en priorité. En effet, la valeur d’un avantage concurrentiel est très variable d’un secteur à l’autre. A titre d’exemple, l’avantage de prix lié au pouvoir de la marque est crucial dans le secteur du luxe tandis que l’avantage de coût lié aux économies d’échelles sera beaucoup plus important dans des activités de volume comme la production de ciment.

La nature de l’univers concurrentiel dépend en réalité de deux facteurs principaux : les sources de différenciation possibles et la difficulté à acquérir un avantage de coût. Un secteur offrant beaucoup de possibilités de différenciation comme celui de la restauration, est un secteur dans lequel l’objectif de la stratégie concurrentielle est essentiellement d’acquérir un avantage de prix, d’autant plus que les économies d’échelles sont limitées. A l’opposé, dans un secteur comme la production de commodités où les économies d’échelles sont importantes, il existe un réel potentiel d’avantage de coûts qui constitue donc l’enjeu principal de la stratégie concurrentielle.

Porter dégage ainsi 4 types d’univers concurrentiels :

  • l’univers de volume regroupe tous les secteurs dans lesquels l’avantage de coût potentiel est important mais où les opportunités de différenciation sont limitées, les biens ou services proposés étant peu différenciés et facilement interchangeables, comme la production de commodités.
  • l’univers de fragmentation regroupe tous les secteurs dans lesquels les opportunités de différenciation sont multiples, mais où il est difficile d’acquérir un avantage de coût, comme dans le secteur de la restauration.
  • l’univers de spécialisation regroupe tous les secteurs dans lesquels l’avantage de coût potentiel et les opportunités de différenciation sont tous deux importants, comme dans le secteur de la téléphonie mobile.
  • l’univers d’impasse concurrentielle regroupe tous les secteurs dans lesquels l’avantage de coût potentiel et les opportunités de différenciations sont limités, comme dans le secteur des transports maritimes

… Pour savoir quelle stratégie adopter

Savoir à quel univers concurrentiel un secteur appartient permet de déterminer la stratégie concurrentielle à adopter. Les stratégies proposées par Porter pour chaque univers sont appelées les stratégies génériques qui sont au nombre de trois :

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Dans les univers de volume, Porter propose de mettre en place une stratégie de domination par les coûts. L’essentiel est de chercher à accroitre sa part de marché, même si cela implique des sacrifices en termes de rentabilité dans un premier temps, afin d’atteindre une taille critique et de bénéficier de plus d’économies d’échelles que ses concurrents.

Dans les univers fragmentés, le coût unitaire de production ne diminue que peu en fonction du volume de production. La part de marché n’est donc pas un facteur clé de succès car de multiples acteurs peuvent coexister. En revanche, la qualité du produit ou du service est cruciale afin de créer un avantage de prix substantiel. Ces activités sont adaptées à une stratégie de focalisation, qui implique de se concentrer sur un petit segment du marché voire de trouver des niches, le volume n’étant pas déterminant.

Les univers spécialisés sont ceux qui présentent le plus de possibilité en termes de stratégie concurrentielle, les opportunités d’avantage de coûts et de différenciation étant toutes deux présentes. Porter recommande de mettre en place une stratégie de spécialisation, qui intègre ces deux dimensions. La différenciation peut se faire « par le haut », en proposant une offre plus sophistiquée mais plus chère que la moyenne du marché, comme Apple avec MacBook ; ou « par le bas », en proposant une offre moins élaborée mais moins chère que la moyenne du marché, comme Google avec ses Chromebook. Contrairement à la stratégie de domination par les coûts, la stratégie de spécialisation « par le bas » ne dégrade pas la valeur du produit, qui doit rester un produit certes moins élaboré mais de qualité équivalente.

Au niveau de la stratégie corporate, Michael Porter recommande à l’entreprise de n’adopter que l’une de ses trois stratégies afin de ne pas être coincée dans une voie intermédiaire, qui ne permettrait pas d’acquérir un avantage concurrentiel substantiel. Toutefois, au niveau business, l’entreprise peut choisir d’adopter l’un d’entre elles pour chacun de ses domaines d’activités stratégiques (DAS).

Enfin, dans les situations d’impasses concurrentielles, Porter recommande de sortir de l’activité, l’impossibilité d’acquérir un avantage concurrentiel substantiel mettant en péril la profitabilité de l’entreprise. Dans une perspective plus dynamique, tout dirigeant d’entreprise doit être vigilant afin d’identifier tant qu’il en est encore temps le glissement de l’activité vers une activité d’impasse et de saisir les opportunités d’évolution vers d’autres univers concurrentiels. La veille économique, concurrentielle, technologique et une vision externe de l’entreprise sont des facteurs clés de succès de l’entreprise numérique.

En Conclusion

En conclusion, la recherche de l’avantage concurrentiel demeure l’un des piliers de la stratégie d’entreprise, bien que certaines limites des stratégies génériques de Porter aient été mises en lumière. En effet, comme tout cadre de réflexion préconçu, les univers concurrentiels de Porter manquent parfois de la flexibilité nécessaire pour intégrer des cas particuliers. Certains secteurs sont par nature situés à la frontière entre différents univers concurrentiels. D’autres évoluent d’un univers à un autre ce qui nécessite une adaptation de leur stratégie concurrentielle. Enfin, la recommandation de Porter de se limiter à la mise en œuvre d’une seule des stratégies génériques peut être questionnée, la complexité de certains secteurs pouvant nécessiter une combinaison de ces stratégies.

Bien que les stratégies génériques puissent se heurter à la complexité du marché lors de leur mise en application, les univers concurrentiels de Porter, tout comme le modèle des cinq forces, ont pour avantage de placer la connaissance approfondie de l’environnement de l’entreprise au cœur de sa réflexion stratégique et de rappeler qu’aucune stratégie pensée indépendamment des réalités mais surtout des évolutions du marché ne saurait être viable sur le long terme.

Sources

Strategy and structure: chapters in the history of the industrial enterprise: CHANDLER Alfred, Cambridge, M.I.T. Press,‎ 1962
Le Grand Livre de la Stratégie: DUCREUX, KACHANER, ABATE, BCG, Eyrolles, 2009.

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