Comprendre le modèle des cinq forces de Porter

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En 1979, la Harvard Business Review publie l’article d’un jeune économiste dénommé Michael Porter, intitulé « How Competitive Forces Shape Strategy ». Cet article est à l’origine d’une vraie révolution dans le monde de la stratégie d’entreprise et est considéré comme un article fondateur dans l’étude de l’environnement concurrentiel de l’entreprise.

Au fil des années, Michael Porter a enrichi sa théorie et a notamment formalisé les cinq forces concurrentielles qui, selon lui, déterminent la stratégie de l’entreprise. Il est aujourd’hui professeur emblématique de stratégie à la Harvard Business School.

Le modèle des cinq forces de Michael Porter est désormais un classique de la stratégie d’entreprise. Bien construit, il permet de comprendre la structure d’un secteur, l’intensité de la concurrence et le niveau de profitabilité qui en découle.

Cependant, avant d’évoquer la méthode de construction et les points forts de ce modèle, commençons par revenir sur le concept placé au cœur de celui-ci, à savoir le lien entre la structure d’une industrie et sa profitabilité.

La structure d’une industrie définit sa profitabilité

L’originalité du modèle de Porter réside dans sa définition élargie de la concurrence, selon laquelle les forces concurrentielles ne se limitent pas aux concurrents directs de l’entreprise.

Porter identifie quatre autres forces, dont les effets conjugués déterminent l’intensité concurrentielle d’un secteur : les clients, les fournisseurs, les nouveaux entrants et les substituts. Plus ces quatre forces externes sont puissantes, plus la concurrence intra-sectorielle est forte et moins l’industrie est profitable.

Bien décrire les cinq forces de Porter

La réponse à un certain nombre de questions clés doit vous permettre de comprendre dans quelle mesure chaque force accroit l’intensité concurrentielle et menace la profitabilité du secteur.

Quel pouvoir de négociation ont vos clients ?

Plus le pouvoir de négociation de vos clients est important, plus ils sont en mesure d’exercer une pression à la baisse de vos prix et donc de mettre en danger la profitabilité de votre entreprise.

Voici les principales caractéristiques d’une clientèle possédant un fort pouvoir de négociation :

  • Les clients sont peu nombreux et représentent une part importante de vos revenus : vous ne pouvez donc pas vous permettre de les perdre et êtes enclin à négocier
  • Votre secteur représente une part importante de leurs coûts, qu’ils ont intérêt à réduire
  • Votre produit/service est substituable, sa qualité a un faible impact sur la qualité de leur produit/service : ils n’auront donc pas de scrupule à se tourner vers vos concurrents s’ils n’obtiennent pas un prix satisfaisant, ceci est d’autant plus vrai s’ils peuvent facilement changer de fournisseur, notamment si vos concurrents sont nombreux, et que ce changement n’entraine pas de coût supplémentaire pour eux
  • Ils sont susceptibles d’absorber l’un de leur fournisseur et peuvent avoir recours à cette option si vos conditions ne les satisfont pas

Quel pouvoir de négociation ont vos fournisseurs ?

Plus vos fournisseurs sont puissants, plus il est difficile pour vous de négocier les prix et donc de maitriser vos coûts, ce qui constitue là aussi un danger pour la profitabilité de votre entreprise.

Voici les principales sources de pouvoir de vos fournisseurs :

  • Ils sont peu nombreux et vous ne pouvez que difficilement faire jouer la concurrence
  • Votre secteur représente une faible part de leurs ventes : ils ne sont pas dépendants de vos commandes et sont donc peu enclin à négocier avec vous
  • Leur produit n’est pas substituable et est essentiel à votre activité : vous êtes donc fortement dépendants d’eux, d’autant plus si un changement de fournisseur entrainerait des coûts importants pour vous
  • Ils sont susceptibles d’absorber l’un de leur client pour bénéficier de leurs propres débouchés

De nouveaux acteurs sont-ils susceptibles d’entrer sur votre secteur ?

Plus les barrières à l’entrée de votre secteur sont importantes, plus la probabilité de voir vos concurrents se multiplier est faible.

Voici les principales formes de barrières à l’entrée :

  • L’investissement initial est important
  • Il faut atteindre une taille critique importante pour être profitable
  • Les acteurs historiques bénéficient d’avantages de coûts liés à leur expérience et/ou d’avantages de prix liés à leur marque
  • Le secteur est protégé par des brevets, des mesures protectionnistes, ou nécessite l’accès à des ressources rares ou à des réseaux de distribution difficilement accessibles

Dans le secteur des ESN (anciennement SSII), l’obligation pour les entreprises d’être référencées auprès de leur client pour pouvoir obtenir un contrat fait office de barrière à l’entrée. Ceci incite les entreprises non référencées à travailler en tant que sous-traitant pour des plus grosses ESN, qui elles sont référencées. Cependant, ces dernières prélèvent une marge qui fait baisser la profitabilité de celle travaillant en tant que sous-traitant.

Votre secteur est-il menacé par des produits de substitution ?

Un produit de substitution répond au même besoin que votre produit/service mais d’une manière différente. Par exemple, le téléchargement musical est un substitut au CD. S’il existe sur le marché des substituts plus performants et moins chers que votre produit/service, vos ventes ont de grandes chances d’être menacée. Cette menace est d’autant plus forte si le client peut facilement avoir recours à ces substituts, sans que cela entraine pour lui un coût supplémentaire que ce soit sur l’achat ou sur d’autres postes comme l’apprentissage, le support, etc…

L’intensité intra-concurrentielle est-elle forte ?

Plus la concurrence au sein de votre secteur est forte, plus la tentation de baisser les prix pour se démarquer est importante. C’est par exemple le cas dans le secteur informatique.

Voici les principales causes d’une forte intensité concurrentielle :

  • Vos concurrents sont nombreux
  • Le marché n’est pas en croissance
  • Les produits/services des différents acteurs sont peu différenciés les uns des autres : les clients et les fournisseurs peuvent facilement passer d’un concurrent à l’autre et ont donc un pouvoir de négociation important
  • Les produits/services sont périssables ou à forte obsolescence : les acteurs ont tendance à casser les prix pour écouler les stocks, ou à l’inverse, sorte de nouvelles versions pour augmenter leur profitabilité
  • Les coûts de cessation de l’activité sont élevés et incitent les acteurs inefficaces à rester sur le marché et à baisser leurs prix pour survivre

Quelques conseils pour bien construire le modèle de Porter

Une fois les différentes forces passées en revue, vous pouvez synthétiser les résultats de votre analyse en mettant en avant celles qui réduisent significativement la profitabilité du secteur, par exemple en utilisant un code couleur ou une pondération.

Gardez toujours présent à l’esprit que ces rapports de force sont en permanente évolution et peuvent être perturbés par des chocs externes. L’un d’entre eux est l’Etat qui peut voter des lois modifiant drastiquement les règles du secteur et s’obliger à s’adapter pour survivre. Il est donc très important d’intégrer ces tendances à votre modèle pour le rendre dynamique.

Voici un exemple dans le secteur informatique :

iVee_ModelPorter_SSII

En Conclusion

Si l’objectif de la stratégie est de gagner la guerre concurrentielle, construire le modèle de Porter revient à dessiner la carte du champ de bataille. Comprendre le modèle de Porter, c’est donc avoir une connaissance élargie de votre secteur et comprendre les rapports de force qui le façonnent, pour donner à votre stratégie un cadre de réflexion solide.

Par ailleurs, le modèle de Porter constitue un excellent outil de présentation, qui permet de restituer de manière synthétique et visuelle votre vision d’un secteur. Enfin, il constitue une première étape incontournable dans l’analyse stratégique d’une entreprise, avant de se pencher sur son business model et les facteurs clés de succès de son activité.

Enfin, ce modèle n’est qu’un cadre de réflexion. N’hésitez pas à l’adapter et à le transformer en fonction du secteur analysé et des forces que vous souhaitez mettre en avant. Par exemple, dans le secteur informatique, il est souvent utile d’analyser le client intermédiaire (le distributeur) et le client final (utilisateur final) comme deux forces séparées.

Sources

The Five Competitive Forces That Shape Strategy: PORTER Michael, Harvard Business Review January 2008

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Cet article, ainsi que tous ceux de la plateforme Knowledge Management, sont disponibles en téléchargement dans l’iVstore iVstore_V1

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